In mijn zoektocht naar de zin en onzin van leiderschap sprak ik, na Jan Moen, met Marcel ten Hooven. Marcel is parlementair journalist bij het dagblad Trouw en winnaar van de Vondelingprijs 2003 voor politieke journalistiek. Hij schreef samen met Paul ’t Hart het boek ‘Op zoek naar leiderschap. Regeren na de revolte´ (Amsterdam 2004).

In een gesprek over leiderschap in zorginstellingen beweert professor Jan Moen dat falend management in de meeste gevallen is terug te voeren op slechte sociale vaardigheden. Is dat in de politiek ook zo?

Ten Hooven: ‘Ik heb je interview met Moen gelezen en ik herkende met name zijn observatie dat managers hun falen door objectieve oorzaken of omstandigheden trachten te verklaren. Dat komt in de interviews die ik voor ons boek maakte ook duidelijk naar voren. Piet de Jong is een duidelijke uitzondering, hij blijkt in alles wat hij zegt het belang van het onderhouden van goede relaties te onderkennen, zonder zijn agenda te veronachtzamen. Hoewel sommige commentatoren anders zeggen, is de vraag of politici samen door één deur kunnen wel degelijk relevant. Al is het natuurlijk armoedig om alleen die ene vraag te stellen en voorbij te gaan aan inhoudelijke overeenstemming of conflict.’

Is het mislukken van de formatie Bos-Balkenende aan zo’n gebrek aan ‘chemie’ te wijten?

Ten Hooven: ‘Nee, dat is veel te simpel. Aan die breuk lagen wel degelijk verschillen van inzicht ten grondslag. Ik geloof dat Balkenende en Bos een redelijke verstandhouding hebben weten te bewaren. Er is in die periode wel iets geknapt tussen Bos en Verhagen. Zij reageren heel slecht op elkaar. Maar dat hoeft een toenadering tussen PvdA en CDA niet echt in de weg te zitten. Het ging op die avond van de breuk in de formatie mis doordat de PvdA de maatregelen die het CDA op sociaal- en financieel-economisch terrein nodig achtte te ver vond gaan. Er openbaarde zich tussen de christen-democraten en de sociaal-democraten een fundamenteel verschil van inzicht over de toekomst van de verzorgingsstaat. Dat vind ik ook hét kenmerkende verschil tussen de politiek en het bedrijfsleven en tussen politiek en commercieel leiderschap. Politiek ‘management’ handelt, in tegenstelling tot management in het bedrijfsleven over de afweging van tegenstrijdige belangen. In het debat proberen politici op grond van verschillende, soms tegengestelde overtuigingen een koers te formuleren waarin een meerderheid van hen zich kan vinden. Politieke conflicten hebben wel degelijk een inhoudelijke kern, ze gaan ergens over. Naar mijn mening was het grote misverstand waaronder Paars, vooral Paars II, gebukt ging dat de politiek het goede doet als zij een voorbeeld neemt aan de besluitvaardigheid en efficiëntie van het bedrijfsleven. Paars gebruikte de managementmetafoor en streefde naar ‘win-win’-situaties – het ergste woord dat sinds de Tweede Wereldoorlog is uitgevonden. Conflicterende belangen werden systematisch ontkend, keuzes vermeden. De paarse pretentie dat Schiphol én kon groeien én tegelijkertijd milieuvriendelijker worden – ‘groene groei’ - illustreert de illusie van die ‘win-win’ situatie’ tot in het absurde. Het was voor Fortuyn, een meester van de karikatuur, niet moeilijk om die verdwijntruc van de politiek, dat onvermogen om te kiezen, te ontmaskeren en aan de schandpaal te nagelen.’

De historicus Henk te Velde, de auteur van ‘Stijlen van Leiderschap’, stelt in jullie boek dat Fortuyn de ‘puinhopen van Paars’ volledig zelf heeft geschapen. Op zich is dat wel een sterk staaltje om de ‘scheppende kracht’ van de politiek te illustreren, maar vindt u dat ook?

Ten Hooven: ‘Nee, er was wel degelijk wat aan de hand. Fortuyn overdreef en gebruikte veel te grote woorden, natuurlijk, maar je kunt niet iets overdrijven wat er niet is. Of hij zich daadwerkeljk tot een politiek leider had kunnen ontwikkelen is echter voor mij de vraag. In de politieke arena kan die ‘strijdlust’ van hem wel een groot goed zijn, maar het lijkt me dat je ook daar niet altijd iedereen tegen je in het harnas kunt jagen. Hij speelde een ‘alles of niets spel’ en dat is binnen de Nederlandse verhoudingen, of het nu politiek is of bedrijfsleven, dus vrijwel altijd niets.’

Ten Hooven: ‘Ik vind ook dat een politiek leider, de baas in ‘de beleidsarena’ een hele andere is dan de baas in een bedrijf. Politici strijden voor beleid op grond van een ideologische, waardengebonden visie, en zijn daarvoor in toenemende mate – te veel volgens mij – afhankelijk van de invloedrijke ‘tussenhandel’ van de media. De kunde van politicus is iets anders dan het onderhouden van een relatie met klanten, of met de ondernemingsraad. Donner sprak wijze woorden toen hij zei dat we vanwege de overeenkomsten niet moeten denken dat er een gelijkenis is tussen politiek en commercieel leiderschap.’

Moen meent dat ‘echte’ leiders eerder naar invloed dan naar macht streven. Hij stelt dat een leider zijn macht moet kunnen delen en mensen de ruimte moet kunnen geven.

Ten Hooven: ‘Dat vind ik ook. Dat is bij de krant al zo, dus ik spreek uit ervaring. Hoofdredacties die in verslaggevers blanco werknemers zien die zij naar believen welke richting dan ook kunnen uitsturen vergissen zich. Maar dit terzijde. Er is namelijk een essentieel verschil tussen politiek en bedrijfsleven waar je niet genoeg de nadruk op kunt leggen: politieke macht vergt omwille van de democratische zindelijkheid een tegenmacht. Een kenmerk van populistische leiders is dat zij tegenmacht vooral lastig vinden en zich er weinig gelegen aan laten liggen, op grond van hun overtuiging dat zij dé wil van het volk vertolken. Je zag dat bij Fortuyn, je ziet dat nu bij Wilders. Populistische leiders hebben, anders dan de klassieke charismatische leiders van emancipatiepartijen als Kuyper en Troelstra, een moeizame relatie met het verschijnsel politieke partij. De relatie Fortuyn – Leefbaar Nederland is daar een illustratie van, maar ook een man als Bos heeft soms zichtbaar moeite met zijn partij. Als hij afwijkt van het PvdA-programma beroept hij zich op zijn directe verkiezing door de leden, of op de opiniecijfers. Hij heeft de neiging om zich ‘tot het volk’ te wenden en dat is een een populistische trek in hem.’

Maar was Fortuyn niet ook een soort belichaming van een emancipatiebeweging?

Ten Hooven: ‘De tijd van de klassieke emancipatiepartij is voorbij, hoewel een mogelijke Nederlandse Moslimpartij nog wel trekjes van zo’n partij zou kunnen hebben. Ik zou de vorming van zo’n partij toejuichen en hoop dat de gematigde krachten in de AEL daartoe de kans grijpen.

Het succes van Fortuyn heeft voor een deel ongetwijfeld te maken met diep wantrouwen van kiezers in politiek en in politieke instituties. Nu speelt Wilders in op dat wantrouwen. Dat doet hij handig. Denk maar aan de manier waarop hij breed uitmat dat de overheid niet eens zijn veiligheid kon garanderen. In dat licht is het ook duidelijk dat de VVD zich vergist als ze denkt weer in de kiezersgunst te kunnen stijgen door Wilders’ anti-islamretoriek over te nemen en te radicaliseren in haar bejegening van moslims. De kiezer ziet de VVD als deel van de gevestigde orde, het systeem dat hij wantrouwt, dus anti-islamretoriek zal de liberalen niet helpen. In tegendeel, VVD’ers zijn keurige mensen die niets van dat opgewonden gedoe van Wilders moeten hebben.’

Jullie besteden in Op zoek naar leiderschap ook vrij veel aandacht aan de relatie tussen bewindslieden en hun topambtenaren.

‘Ook hier speelt de ‘chemie’ tussen mensen een grote rol. Ien Dales en Docters van Leeuwen vormden een droomcombinatie, Winnie Sorgdrager en diezelfde Docters vormden een paar uit een nachtmerrie.’

Ten Hooven: ‘Dat klopt. De meest succesvolle politiek-ambtelijke samenwerking - dat bleek ook al uit Paul ’t Hart’s vorige boek ‘Politiek-ambtelijke verhoudingen in beweging’ - rust op een samengaan van visie, vakkennis en daadkracht. Het een kan niet zonder het ander. Leiderschap kan niet zonder inhoudelijke kern, zegt Arie van der Zwan in ons boek. Bij gebrek aan zo’n inhoudelijke kern dreigt wat ‘t Hart noemt ‘incidentalisering’ in de politiek: paniekerige reacties op wat de media nu weer aankaarten. Naast de permanente caroussel van topambtenaren in de Algemene bestuursdienst draagt de constante ‘vernieuwing’ van de volksvertegenwoordiging aan dat korte-baanschaatsen bij. Ik vind de regel die sommige partijen hanteren - ‘drie termijnen en dan wegwezen’ - volkomen absurd. Kijk naar de volksvertegenwoordigers met gezag: vrijwel allemaal oude rotten.’

Ten Hooven: ‘Je doelt op Balkenende?’

Ik probeerde het algemeen te formuleren.

‘Het is van het grootste belang dat je er als politiek leider bent op het juiste moment. En dan moet je liefst ook nog de goede dingen zeggen. Balkenende stapelt wat dat betreft in mijn optiek fout op fout. Het was indertijd een fout dat hij de eerste dagen na de dood van Van Gogh onzichtbaar was en de prioriteit legde bij het EU-voorzitterschap. Zalm maakte het nog erger door te spreken van ‘oorlog’, een uitspraak die Balkenende ten onrechte naliet te corrigeren.’

Maar jullie, journalisten, maken het ook wel eens al te bont: het geval Remkes in Thailand tijdens de Tsunami is geen staaltje van kritiek op gebrekkig leiderschap maar van karaktermoord.

Ten Hooven: ‘Dat ben ik met je eens, al voel ik me persoonlijk niet aangesproken. Remkes had groot gelijk dat hij daar wegbleef. Hij is toch geen minister van internationale rampenbestrijding? Helaas zie je hier weer het geijkte patroon van een bewindsman die onderligt en dan geen goed meer kan doen. Sommige media, ook buiten de sensatiepers, ruiken dan bloed. Ik vind het wel betreurenswaardig dat sommige politici in dat door die media gecreëerde patroon meegaan. Er wordt tegenwoordig van politici verwacht dat ze op ieder incident reageren en dat kunnen ze beter niet doen. Een dieptepunt was die vreselijke uitspraak van Verdonk in die kwestie van de doodgereden tasjesdief. Een minister die de emoties nog verder opliert miskent de bijzondere verantwoordelijkheid die met het ambt samengaan. De recente campagne rond het Euroreferendum toont aan dat de huidige generatie politiek leiders niet in staat is om van hun fouten te leren. Die campagne was op alle fronten een ongekend dieptepunt. Ik kan er met mijn verstand niet bij dat volwassen en intelligente mensen zoveel fouten maken in zo’n korte tijd.’

Moen wijt veel problemen van het management in de zorgsector aan het feit dat er noch bij de opleiding, noch bij de rekrutering veel aandacht wordt geschonken aan sociale vaardigheden. Is dat in de politiek ook een probleem?

Ten Hooven: ‘Ik heb er niet zo’n zicht op hoe dat bij politieke partijen gaat. Je kunt feitelijk constateren dat partijen een rekruteringsprobleem hebben, nu ze als ledenorganisatie kleiner en kleiner worden. Je merkt nu dat men de rekrutering meer aan de kiezer wil overlaten. Het lijkt me dat dan wel meer ‘sterke’ persoonlijkheden naar voren komen, maar ik betwijfel of dat tot slagvaardiger fracties leidt. Nog meer haantjesgedrag om in de publiciteit te komen lijkt mij een gevolg.’

Ten Hooven: ‘Volgens mij moet je oplossingen zoeken die tot verbeteringen leiden in de context van macht en tegenmacht. Je ziet nu een grote onevenwichtigheid in de verhouding tussen volksvertegenwoordigers en bestuurders. Denk aan de ingeburgerde term ‘regeringsfracties’, alsof die fracties eigendom zijn van de regering! Ik gebruik liever ‘coalitiefractie’. Het direct kiezen van bestuurders draagt het gevaar in zich dat dit machtsverschil nóg groter wordt. Ze kunnen zich beroepen op het directe mandaat van het volk als zij de wil van hun controleurs, de volksvertegenwoordiging, aan hun laars lappen. Ook in die discussie over de direct gekozen burgemeester viel toch vaak te noteren dat de gemeente behoefte zou hebben aan een ‘sterke man’.

Als je bestuurlijke hervorming bekijkt in die context van macht en tegenmacht kan de waardering voor voorstellen voor meer directe democratie wisselend uitvallen. Ik denk positief over twee stemmen voor de kiezer zoals de PvdA-commissie Andeweg aanbeveelt. Één stem voor de partij van je keuze en één voor de politicus die je aanspreekt. Zo’n systeem kan de legitimiteit van de volksvertegenwoordiging vergroten. Ik ben daar wel voor, zolang we onze representatieve democratie niet aantasten en een Angelsaksisch districtenstelsel krijgen, waarin als regel de ‘winner takes all’ wordt gehanteerd. Representativiteit is een groot goed. Maar of deze veranderde spelregels tot meer ‘charismatisch leiderschap’ zullen leiden weet ik niet.’

Moen ziet ook een gebrek aan ‘oprechte betrokkenheid’ bij veel managers. Is dat in de politiek ook niet een probleem?

Ten Hooven: ‘Het motto na ‘2002’ was: ‘de wijken en in en luisteren naar de kiezer’. Het probleem is dat de meeste politici heel slecht kunnen luisteren, zelfs als ze het proberen. Veel journalisten lijden trouwens ook aan dat euvel. Veel collega’s zijn er zo op gebrand om een harde vraag te stellen dat ze zich niet de tijd gunnen om eerst eens te luisteren wat de geïnterviewde te zeggen heeft. Ik ben er van overtuigd dat je pas kunt doorvragen als je eerst goed geluisterd hebt. En dat geldt dus, in mijn wereld, zowel voor politici als voor journalisten. We willen veel te graag ons eigen verhaal kwijt.’

Is volgens jou ´inspirerend leiderschap´ vandaag de dag in politiek nog wel mogelijk?

Ten Hooven: ‘Die personalisering is niet te stoppen denk ik. Ik ben alleen bang dat dat leidt tot een soort ‘wegwerpleiderschap’. Veel ‘hosanna en kruisigt hem’. Een permanente turbulentie. Nou ja, goed voor de krant zal ik maar zeggen’